发布日期：2023-10-08 来源: 网络 阅读量（ ）
编者：多品种小批量也是工业4.0的特点。无论工业4.0如何变化，总是离不了供应链的。这篇文章对有工业4.0战略的企业一定会有帮助的。 题外线吗？好像Dell的特点是大规模定制。Dell那个年代似乎是没有工业4.0的概念的。其实如果想看懂工业4.0，首先要懂供应链的基础知识的。虽然工业4.0是因为通讯、大数据、信息化技术、自动化技术、物联网技术的发展而形成。但无论怎样发展，它解决的仍然是供应链的问题。如果连供应链体系内的问题是啥都不知道，你的技术要解决啥问题呢？如果不知道要解决的问题而谈工业4.0，谈工业4.0就是无病了。【工业4.0】德国工业4.0主要讨论什么问题？ 定制化时代的来临意味者过去企业以少数几个明星产品吃遍天下的日子已经一去不复返。为了面对不断加剧的市场竞争，许多大企业不得不进入更加细分的市场，采取多品种小批量的产品策略来挖掘属于自己的“蓝海”，这同时对企业的采购供应管理提出了更高的要求。长期以来，许多大企业都习惯于将采购供应管理部门定位为强势部门，动辄以居高临下的姿态来压迫供应商接受成本目标、增加固定资产投资、增加存货、缩短供货周期。当企业迫于市场的压力逐步向多品种小批量产品策略转移时，往往没有预料到供应市场对此将做出的反应，也没有提前规划并制定相应的策略来保护企业的成功转型。 消费类电子产品最为典型。以全球手机市场为例，仅从2000年到2015年的十五年间，多少默默无闻的小品牌一夜间强势崛起，还有多少国际大品牌在这个战场上黯然退场。那些靠着一时风起赚得盆满钵盈的企业，对零件供应商也大有召之即来、挥之则去的“大公司气派”。然而，当市场急转直下，过去动辄可以卖到数十万台的单一品种机型，最后只能卖到几千台甚至是可怜的数百台。在向多品种小批量产品转换时他们显得手足无措，许多企业还以老的思路与供应商谈判、砍价，甚至不惜以空头承诺来换取短期的利益，这种压榨式的谈判最后演变成企业的和灾难。在他们黯然退出市场的背后，也为我们留下了许多值得深思的问题。 相较单一品种大批量采购而言，多品种小批量采购有着与生俱来的劣势，由于量少品种多，难以形成规模效应，对供应市场缺乏足够的吸引力，采购供应管理往往比较被动。笔者认为，许多长期处于多品种小批量产品行业的成功企业，诸如航空制造业、专业设备制造业、EMS电子制造服务业、个性消费品制造业里的众多知名企业，他们在采购供应管理上的策略有着许多值得借鉴的地方。 延迟策略是指通过“设计或重新设计产品和工艺以使流程中形成多个产品的差异点尽可能向后延迟”的策略。延迟策略将供应链上的产品生产过程分为“不变”与“变”两个阶段，通过将不变的通用化生产过程最大化来推迟产品差异化的形成过程。当接到客户订单时，企业便能以最快的速度完成产品的差异化过程与交付过程。延迟策略是多品种小批量产品最惯用的供应管理策略，通过将“不变”阶段尽可能向后延迟，大大提高了部件的通用性，从而增加了部件采购的批量，降低了采购成本，缩短了产品的交货提前期，并最终降低了供应链运作的不确定性。 在延迟策略上做得最为出色的企业之一是瑞典的宜家（IKEA）公司，他们采用模块化理念来设计家具，顾客可以根据需求选择不同的模块来进行个性化组合，方便的设计使得宜家甚至能将组装工序交给顾客自己完成，也就是将延迟点推到了客户的家里。因为产品是模块化的，宜家可以轻易地在全球范围内进行制造外包，通过招标的方式选择质优价廉的供应商。 实施延迟策略需要企业研发部门的投入，甚至需要设立专门的标准部门推动该策略的执行，这对于以创新为理念的企业往往是一个巨大的挑战，因此企业应在供应战略战术的制定上予以明确定义和要求。 许多企业都间接地要求过供应商参与新产品的研发，例如企业通过对新设计的零部进行信息或价格征询时RFI/RFQ（request for information or quotation），往往会要求供应商基于制造工艺的可行性对零件的设计提出一些建议，从而逆向推动企业进行设计更改。但这与供应商早期参与产品开发ESI（Early Supplier Involvement）有着本质上的差别。供应商早期参与产品开发是邀请战略供应商参与产品的研究开发的全过程。例如波音、空客等飞机制造商在研发新一代机型时，都会邀请关键供应商加入他们的研发团队，为新型飞机的设计提供诸如新材料新工艺可行性分析、零件供应市场分析、竞争对手分析等重要的讯息，同时供应商也获取了部件技术要求、生产计划等信息，为他们提前准备产能，提前安排制造、组装、物流等环节提供了重要的参考数据。 多品种、少批量产品往往具有较高的市场利润以及较大的技术及市场风险，推行ESI能为企业预测市场、规避技术风险提供重要的参考信息，具有重要的意义。供应商早期参与产品开发应在供需双方互信互利的基础上展开，通常企业只邀请关键部件的供应商加入ESI项目，并签订保密及长期供货协议，以确保项目的顺利实施及对供应商的激励。 制造企业里，财务核算成本的公式通常是：单价=材料采购成本+人工+制造或服务费用+GS&A。同样的公式，在“少品种大批量企业”与“多品种小批量企业”里的运用应有所不同，这里面的原因我们通过一个简单的例子来分析说明。 一家生产金属切割刀具的企业，既生产市场上常用的刀具，也为一些企业定制专用的特种刀具。企业最近收到了一张订单，客户需要采购5把常用刀具、5把特种刀具。作为采购经理，我们需要帮助财务核算报价，即核算产品的材料采购成本。常用刀具的合金材料比较通用，市场上通常有现货，最低起订量为100公斤，每公斤价格为30元，可以制作10把刀具；特殊刀具的合金材料因为较特殊，需要从日本进口，它最低起订量MOQ同样也为100公斤，每公斤价格也为30元，也可以制作10把特殊刀具。我们应当怎样给财务经理提供材料采购成本呢？ 首先说常用刀具，按照前述工具，它的材料成本应当为：10公斤/把×30元/公斤=300元/把。假如我们用同样的方法计算特殊刀具的材料成本，得出的结果显然也为300元/把。两者的计算方式一样，得出的结果自然一样，但是假如我们拿这个价格报给财务，企业显然要亏本了。在采购管理中，有一个所有权总成本的概念，即TCO（Total Cost of Ownership）。它指的是产品或服务在其整个生命周期过程中所产生的所有成本。我们按照所有权总成本的概念来重新计算一下这5把刀具的单价。为了制作这5把特殊刀具，我们所购买的MOQ100公斤特殊合金钢，由于只能用于该张订单，无法预测未来是否有客户能够用到，所以这部分多余的材料企业最终很有可能要选择报废而没有别的用途。因此，报废成本也应当分摊到这5把刀具的材料采购成本中去。除此以外，由于这次采购所产生的的额外成本，例如运输费用、清关费用等也都应当统统分摊进去。多余材料的成本为50公斤×30元/公斤=1500元。假设运输、清关等费用为800元。我们需要将这2300元分摊到5把刀具中，分摊后的成本为460元/把，加上原来的300元/把，最终的成本应当是760元/把，这才是每把特殊刀具的真实材料成本。 多品种小批量企业的采购成本核算，还有许多值得细细推敲的地方。限于篇幅，我们这里不做更多展开。 价值工程（Value Engineering）是在产品开发设计阶段即进行的价值与成本革新活动，因为仍在工程设计阶段，故称为价值工程；而在一旦开始量产后，企业通过持续分析以发掘可以降低成本或提高价值的改善点，此阶段所进行的分析是降低成本的主要手法，被称为价值分析（Value Analysis）。 价值工程/价值分析最经典的案例是美国通用电器(GE)公司的石棉事件，二战期间，美国市场原材料供应十分紧张，GE急需石棉板，但该产品的货源不稳定，价格昂贵。时任GE工程师的Miles开始针对这一问题研究材料的替代方案，通过对公司使用石棉板的功能进行分析，发现其用途是铺设在给产品喷漆的车间地板上，以避免涂料沾污地板引起火灾。Miles很快在市场上找到了一种防火纸，这种纸同样可以起到以上作用，并且成本低，容易买到，因此取得了很好的经济效益。 对多品种小批量产品而言，单纯的砍价通常很难发挥持续有效的作用。企业应当适时回归到理性思考的范畴，回归到最基本的产品价值形成过程中去，努力发掘一切与价值形成过程相关的各个阶段中是否有可以改善或改进的方案，从而推动成本和交期的持续改善。 反向营销是Leenders&Blenkhorn于1988年提出来的概念，反映了供应商关系管理的一种新理念，反向营销要求企业像对待自己的客户一样对待供应商，不是供应商说服制造商来采购他们的产品，而是制造商主动向供应商提供机会。反向营销认为制造企业为了某件产品将过多的精力花费在合格供应商的选择上是不明智的，企业应该将精力放在供应商的能力与发展潜力上，而不仅仅是关注供应商现有的产品组合，这样一旦企业有需求，供应商就能够提供任何企业所需要的产品。供应商关系管理是反向营销的核心，建立友好合作的供应商关系是企业反向营销战略成功的基础，例如通过对供应商进行培训、建立共同的配送通道、建立信息共享平台等推动供应商和企业的思维与知识体系的相互融合，推动更高层次的价值创新。 在多品种小批量采购中，买方市场已经逐步转变为卖方市场，企业无法通过强势采购获取稳定的供应资源，但通过反向营销却可以为供应商提供附加价值，以此来弥补由于采购量少、品种繁多带来不足，维持稳定并可持续发展的供应商关系。瑞士ABB是电力设备行业的知名制造商，生产的多属于典型的多品种小批量产品，它在1994年正式进入中国内地市场后，并没有像丰田汽车公司那样带上自己的供应商跨国迁徙，而是花费了近十年的时间在工厂的周边逐步地培养了一批本土的中小规模优质供应商，为ABB在华业务的稳步成长提供了稳定的供应资源。 战略联盟是两个或两个以上的企业或跨国公司为了达到共同的战略目标而采取的相互合作、共担风险、共享利益的联合行动。战略采购联盟是企业间战略联盟的一种表现形式，它通过整合联盟企业的需求来增加联合采购的规模，从而对上游供应市场施加强有力的影响。 美国著名饮料企业Ocean Spray是世界上最大的酸果蔓（Cranberries）饮料制造商，也是美国第一大罐装和瓶装饮料制造商，2002年他们通过与雀巢饮料公司结成战略联盟来提升联盟公司的制造和供应链效率。通过战略联盟，Ocean Spray与雀巢公司相互合并了旗下同一区域的多家制造工厂，并通过联合采购降低其原材料，尤其是包装材料的采购和物流成本。这两家甚至在某种程度上有着一定竞争关系的企业通过实施战略联盟，共同扩大了市场份额并提高了企业的运作效率。如今，企业战略采购联盟的形式越来越多样化，涵盖的行业也越来越广泛，只要能为企业带来增值效益，组成联盟就具有实施的可行性。 实施战略采购联盟对于多品种小批量企业有着非凡的意义，它能使处于弱势的企业个体迅速结合为强势联盟，共同出击抢占供应资源，作为企业的战略制定者以及供应管理部门的专业人员，应当不仅仅将视野放在对供应市场的分析管理上，还应当将目光投向身边的优秀企业甚至是竞争对手，在互惠互利的基础上适时地推行联盟采购，以开创企业的双赢或多赢局面。 相比单一品种大量采购而言，多品种小批量采购虽然有着许多不利因素，但也并非无计可施。相反，众多优秀企业的成功为我们提供了丰富的案例。此外，我们还需要谨记，多品种小批量的供应管理优化不仅仅是采购供应管理部门的事情，它涉及到企业的战略决策部门、设计部门、生产制造部门等等多个部门的相互协同，需要企业上下一致地共同参与和努力，企业才能也一定能找到一条适合自己的致胜之道。 摘自 微信公众号供应链架构师作者：施云厦门大学MBA， CPSM美国供应管理专业人士认证，厦门大学—中国供应链管理研究中心核心专家，厦门大学MBA供应链管理俱乐部发起人及理事长，中国物流与采购联合会—采购专家 现担任全国工商联民办教育出资者商会EMBA教育联盟秘书长；北京左右逢源创业投资有限公司合伙人；中关村众筹联盟发起单位之一、监事长候选单位；磁云科技合伙人；EMBA联盟创业孵化器合伙人；金刚偶巴创意韩餐合伙人；常州火红基金合伙人；南京亨通伟业基金合伙人；博雅金科基金合伙人；飞常酷无人机合伙人；爱投（ITOU）高管会创始发起人；IT高管会创始发起人；陈香梅公益基金会天使荣耀基金理事。在IT行业工作多年，曾任北京智网能达董事总经理，北京海创园投资管理有限公司副总经理（中国留学人才发展基金会支持），香港上市公司高阳科技（00818）全资子公司技术总监，瑞博强芯（天津）科技有限公司部门经理。 EMBA联盟是由北京大学、清华大学、长江商学院、中欧商学院、复旦大学、上海交通大学、中山大学、武汉大学、四川大学、西安交通大学、哈尔滨工业大学、香港大学、香港科技大学、大学、澳门大学、新加坡国立大学、哈佛、斯坦福、宾夕法尼亚大学等海内外商学院EMBA企业家共同发起，目前已拥有2万多位EMBA会员（覆盖了全国10万EMBA同学的五分之一），已建立20多个EMBA教育联盟群及全国31个省市自治区EMBA区域教育联盟群及EMBA联盟微信公共平台。 在2万多会员中，北京占30%、上海占20%，广州占15%，其他区域占35%。主要会员来自各商学院EMBA校友企业家。这些会员在各行业内具有领先优势，会员占行业比例在20%左右，销售额占行业在10%左右。联盟成立以来成功举办了两届EMBA联盟春晚、“为爱而拍光亮生命”慈善活动、嗨走中国行、中国首届EMBA企业家仲夏音乐节、EMBA联盟创投汇、2015京津冀青年创业路演与发展论坛等一系列活动。 【左右逢源 - 构筑梦想】北京左右逢源创业投资有限公司，成立于2015年3月，是全国工商联EMBA联盟发起成立的以服务于会员(注册会员2万多名)企业为主的互联网投融资服务平台。EMBA联盟一直致力于发展“众创、众筹、众包、众扶”，为大众创业、万众创新服务。未来，EMBA联盟依托于线下创业孵化器、线上左右逢源创投平台，结合产业资本优势，加大对创业创新的支持力度。 【左右逢源 - 构筑梦想】北京左右逢源创业投资有限公司，成立于2015年3月，是全国工商联EMBA联盟发起成立的以服务于会员(注册会员2万多名)企业为主的互联网投融资服务平台。EMBA联盟一直致力于发展“众创、众筹、众包、众扶”，为大众创业、万众创新服务。未来，EMBA联盟依托于线下创业孵化器、线上左右逢源创投平台，结合产业资本优势，加大对创业创新的支持力度。
